Il faut encore, par la suite, observer la façon dont le SI est utilisé. Les indicateurs que fournissent les processus seront rassemblés dans des tableaux de bord quotidiens qui servent au manager opérationnel de chaque entité locale pour contrôler la qualité du travail et la bonne utilisation des ressources [contrairement au tableau de bord du comité de direction (cf. ci-dessous) ces tableaux de bord quotidiens sont bruts de toute correction statistique].
Il est utile d’observer ce qui se passe entre l’agent opérationnel et son poste de travail : des inspections sur le terrain permettent de détecter des pratiques ingénieuses, qu’il convient de généraliser, et aussi de mauvaises pratiques qu’il faudra redresser en introduisant des compléments et corrections dans la formation et la documentation (il ne faut pas réprimander l’agent qui travaille mal ni chercher à corriger à chaud sa façon de faire car bientôt les inspections ne seraient plus possibles, les agents étant sur leurs gardes).
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| Indicateurs de contrôle |
Enfin, il faut réaliser une enquête périodique sur l’utilité du SI pour la pratique professionnelle en s’appuyant sur la nomenclature des cas d’utilisation et en demandant aux utilisateurs d’évaluer l’aide que le SI leur apporte. Cette enquête permet de repérer et de corriger des défauts dont les concepteurs du SI ne s’étaient pas avisés.
Beaucoup d’entreprises négligent les inspections sur le terrain et au lieu d’une enquête sur la satisfaction des utilisateurs elles se satisfont d’indicateurs toujours proches de 99,8 % sur la disponibilité des unités centrales, ou encore de données sur les pannes de service qui, quoique plus proches du terrain, ne renseignent pas vraiment sur la qualité du SI : celle-ci ne peut être évaluée qu’en examinant ce qui se passe, autour de l’interface homme-machine, dans la relation entre l’opérateur humain et l’automate.
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